Sostener la productividad en un mundo virtual

Mantener los niveles de productividad entre los empleados remotos es un desafío permanente. A continuación, presentamos cinco formas de ayudar a las personas y las empresas a prosperar en el mundo laboral posterior a una pandemia.

¿Cómo fue el encierro para sus equipos? ¿Se sienten estresados ​​y aislados? ¿O trabajar desde casa ha resultado ser una revelación productiva, sin necesidad de desplazamientos cotidianos y con ropa cómoda? Una cosa parece segura: este experimento global de trabajo flexible ha cambiado nuestras rutinas profesionales, probablemente para siempre. En la Encuesta de trabajo remoto de PwC EE. UU., realizada en junio, el 39 por ciento de los ejecutivos de EE. UU. dijo que la mayoría de los empleados de su oficina estaban trabajando de forma remota al menos un día a la semana antes de la pandemia. Pero durante la crisis del COVID-19, casi todos los que podían trabajar exclusivamente desde casa lo hacían.

Las investigaciones encontraron que las tres cuartas partes de los ejecutivos consideraron que el experimento forzado fue un éxito, contrariamente a las expectativas de muchos. Los datos recopilados al comienzo del bloqueo y durante la fase de apertura más reciente de la pandemia muestran que la productividad, a pesar de una caída inicial, pronto mejoró durante el bloqueo y volvió a la normalidad. En marzo, al 63 por ciento de los líderes empresariales les preocupaba que el trabajo remoto pudiera resultar en una pérdida de productividad, pero en junio, esta cifra había caído a solo el 26 por ciento.

Los resultados finales muestran una productividad constante o aumentada. Esa es la línea sólida en la gráfica que muestra un repunte, la cual a primera vista parece una buena noticia, pero esos resultados ocultan un problema potencial que aparece cuando se analizan más los datos. Hay una mayor variación en torno al rendimiento medio en las semanas posteriores a la cuarentena que antes: las bandas azules comienzan a ensancharse a medida que se aplican las restricciones. Esto sugiere que la productividad ha sido apoyada por una cohorte de superadores (alrededor de un tercio de la muestra total), que ha disfrazado una caída en la productividad entre el resto.

Estos supervivientes han trabajado más duro y durante más tiempo que antes en las circunstancias excepcionales de la pandemia, quizás porque se han beneficiado de menos distracciones o se han alimentado de la adrenalina de la crisis. El resto de los empleados encontró las cosas más difíciles. El trabajo a distancia no es adecuado para todos por razones prácticas, emocionales o una combinación de ambas. Esto genera estrés y fatiga, que presentan riesgos para el compromiso, el rendimiento y la salud mental. “Me siento alejado” es un lamento familiar. El desafío para los líderes es encontrar formas de abordar el desempeño, porque no pueden confiar en los superadores para seguir compensando el déficit durante mucho más tiempo.

Este análisis proviene de datos recopilados de más de 2000 usuarios de Perform Plus, una herramienta desarrollada por PwC que ayuda a impulsar las discusiones diarias sobre el desempeño individual y del equipo, que también incluye un énfasis en el bienestar. La herramienta hace esto mediante el uso de paneles visuales y de gamificación, y también registra cómo las personas se conectan entre sí y cómo se sienten acerca de su trabajo a través de registros diarios. Estos datos se recopilan y analizan para monitorear las tendencias, y los conocimientos pueden desencadenar importantes diálogos con los empleados. Comprender lo que está sucediendo ayuda a los líderes a desarrollar estrategias que se adapten a las necesidades de su negocio y de su gente a medida que reparan, repiensan y reconfiguran su fuerza laboral para evitar posibles obstáculos en el futuro.

La pregunta clave sobre los datos de productividad es si es sostenible a medida que las personas comiencen a regresar al trabajo en los próximos meses, cuando las empresas verán a más personas trabajando desde casa como parte de un modelo híbrido cuando la crisis de COVID-19 haya pasado en gran medida. No creemos que lo sea, a menos que los líderes tomen medidas directas para abordar las diferencias de desempeño entre los empleados. Para hacer esto, tendrán que invertir en los sistemas y procesos subyacentes que ayudarán a los equipos a trabajar de manera productiva y comprometida. Aquí hay cinco puntos clave que las empresas y los líderes deben tener en cuenta al desarrollar formas de hacer que el trabajo remoto sea un éxito y mantener el rendimiento y el compromiso.

Defina el conjunto correcto de KPI.

La gestión eficaz del desempeño de los trabajadores remotos requiere indicadores holísticos. Los indicadores clave de rendimiento (KPI) no son simplemente una cuestión de llamadas de ventas realizadas o informes archivados. Los KPI comerciales que rastrean tanto la productividad (en términos de producción) como la efectividad, impulsan el enfoque y la responsabilidad dentro del equipo, pero también deben agregarse KPI de bienestar y colaboración. Pueden ayudar a predecir la productividad o proporcionar alertas tempranas cuando las personas se sientan tensas.

Estas métricas de bienestar y colaboración podrían incluir medidas como la cantidad de puntos de contacto entre equipos, los niveles de ánimo de las personas o cómo están lidiando con su carga de trabajo. El bienestar y la felicidad, por supuesto, significan cosas diferentes para diferentes personas, por lo que los datos no son una medida definitiva, pero pueden abrir una discusión para que las personas expliquen y exploren (si lo desean) las razones por las que no lo son.

Cree un equipo conectado.

Las reuniones periódicas ayudan a mantener un equipo conectado y un sentido de comunidad, incluso cuando las personas trabajan de forma remota. De hecho, nuestros datos sugieren que los trabajadores remotos buscan activamente oportunidades para conectarse. Observamos un aumento en la actividad colaborativa de más del 20 por ciento entre los usuarios de Perform Plus en las semanas posteriores a la cuarentena.

Los puntos de contacto frecuentes crean oportunidades para discutir el desempeño, el bienestar, las prioridades y cualquier problema en cuestión, así como para celebrar los éxitos. En la herramienta Perform Plus, las “reuniones” diarias de solo 15 minutos permiten a los participantes revisar las métricas clave que más importan.

La fuerza laboral del proveedor de software empresarial Sage en el Reino Unido, que incluye alrededor de 1.000 empleados de cara al cliente, pasó al trabajo remoto en marzo. También habían estado usando Perform Plus durante más de un año y, después del cambio, la herramienta ayudó a los equipos a conservar su “forma de trabajar comunitaria” durante la cuarentena. “Es posible que hayan estado trabajando desde casa, pero todavía había una estrecha conexión dentro del equipo”, dijo Jon Cummins, vicepresidente de servicios y éxito del cliente en Sage, que tiene su sede en Newcastle, Inglaterra. Las reuniones que formaban el núcleo de la plataforma se celebraron virtualmente. “Esto significaba que aún se podían compartir ideas y la gente podía preguntar a sus colegas cómo estaban lidiando con situaciones específicas. Significó que una sensación de aislamiento no se desarrolló ni impregnó el negocio”, dijo Cummins. Los resultados fueron alentadores. Según Cummins, “la productividad aumentó para los equipos de servicio al cliente durante ese tiempo, de acuerdo con las medidas de satisfacción del cliente que utilizamos, y vimos que el estado de ánimo de la gran mayoría de nuestra gente mejoraba o se mantenía en un nivel sólido”.

Desarrolle el rol de líderes.

Liderar un equipo remoto requiere un fuerte énfasis en habilidades de liderazgo específicas, como la empatía, la capacidad de fomentar un sentido de comunidad y el empleo de habilidades digitales que maximizan el uso de la tecnología, y esto debe reconocerse en la capacitación y el desarrollo del liderazgo. Los líderes de equipo pueden necesitar entrenamiento específico para manejar exitosamente a los de bajo desempeño. Por ejemplo, es mucho más difícil mantener una conversación difícil de forma remota.

“El desafío para los líderes es encontrar formas de abordar el desempeño, porque no pueden confiar en los superadores para seguir compensando el déficit durante mucho más tiempo.”

Algunas habilidades de liderazgo en un entorno remoto son menos tangibles, pero no menos importantes. Los trabajadores remotos necesitan tener una sensación de empoderamiento para dar lo mejor de sí mismos, por ejemplo. Los líderes deberán crear un entorno en el que los equipos se apropien de su trabajo y de su estilo de trabajo preferido cuando estén fuera de la oficina.

Las organizaciones necesitarán adaptar su estrategia de desarrollo de liderazgo para crear líderes que puedan sacar lo mejor de sus equipos remotos. Esta estrategia de desarrollo también debe reconocer las diferentes demandas que se plantean a los líderes en este nuevo entorno; agregar tiempo de recuperación a los programas y monitorear el bienestar de los de alto desempeño será esencial en los próximos meses.

Construya una práctica de reconocimiento positivo.

El reconocimiento regular no solo ayuda a mantener una cultura laboral positiva, sino que también es un importante impulsor de la productividad. El reconocimiento se vuelve aún más importante en un entorno remoto en el que los gerentes no tienen acceso a las pistas físicas y verbales que podrían captar en la oficina, y ahora hay menos oportunidades de charlar informalmente para brindar reconocimiento en el lugar. Los líderes deben identificar nuevas oportunidades para expresar reconocimiento, adaptadas a las personas de una manera significativa y genuina. La tecnología puede ayudar aquí a través de técnicas como la gamificación: las tablas de clasificación de rendimiento o las competiciones con premios pueden fomentar los comportamientos deseados.

Utilice la estructura para desviar las distracciones.

Incluso antes de la cuarentena, las investigaciones apuntaban que hasta el 30 por ciento del tiempo de un equipo se dedicaba a actividades que no agregaban valor. Existe el riesgo de que este porcentaje aumente en un nuevo entorno de trabajo híbrido como resultado de las distracciones en el hogar, el cuidado de los niños y la tendencia de algunos a sentirse agotados después de un largo día de conferencias virtuales. La construcción de una estructura clara en los horarios del equipo, como actualizaciones diarias breves, tiempo enfocado para actividades específicas y descansos, ayuda a respaldar el enfoque de un equipo disperso.

La tecnología nos ha brindado la oportunidad de recopilar datos sobre el bienestar y la colaboración, y establecer una conexión entre esos puntos de datos y la productividad. Pero puede hacer mucho más. Los datos indican que no todos encontraron que el encierro fuera un período productivo o feliz. Esa es información procesable que los gerentes pueden usar para ayudar a las personas a adaptarse.

Conclusión

Es probable que el modelo de trabajo híbrido sea la nueva realidad y la gente tendrá que adaptarse a medida que surjan nuevos hábitos de trabajo. Los ganadores en este nuevo mundo virtual serán aquellas organizaciones que superen con éxito los desafíos específicos de la gestión de equipos remotos. La variación en los niveles de productividad durante la cuarentena sugiere que los niveles de desempeño actuales son insostenibles porque dependen de los superadores que precisamente superan el promedio, pero los cinco puntos descritos ayudarán a las organizaciones y a sus líderes a mantener y mejorar los niveles de productividad y participación de todos a medida que avanzamos hacia este nuevo mundo de trabajo.

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Mantener los niveles de productividad entre los empleados remotos es un desafío permanente. A continuación, presentamos cinco formas de ayudar a las personas y las empresas a prosperar en el mundo laboral posterior a una pandemia.
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Hitos Consulting
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Fernando Dada | Partner

Director of Hitos Consulting and leader of our coaching, cullture and change practices. More than 15 years of experience as a coach and consultant in organizational and commercial evolution. Postgraduate degree in competitive strategy at Ludwig-Maximilians-Universitat Munich, Corporate Finance at London Business School and certification in Executive Coaching, Teams, Systemic Coaching and High Performance Coaching, Leadership, Coach in Leadership Agility, Mgmnt 3.0, Scrum Master, Design Thinking.

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