Que es la “Organización Latente” y su relevancia para responder a las crisis como la actual pandemia

 Una y otra vez, muchas organizaciones y sus miembros deben responder a catástrofes inesperadas como huracanes, terremotos y más recientemente y de escala global pandemias de virus como el COVID-19). Como resultado, algunas organizaciones permiten a sus empleados responder a emergencias externas participando en acciones de respuesta por un tiempo limitado, como en el caso de los equipos de respuesta a emergencias. Estos últimos equipos están formados por empleados que actúan como oficiales de respuesta de emergencia que pueden responder a inundaciones, accidentes de tren u otras emergencias. Los equipos de respuesta de emergencia constituyen un ejemplo de la llamada organización latente (OL) en la preparación y respuesta a cualquier emergencia futura (impredecible). Si bien la organización latente es omnipresente en un sentido social y profesional, apenas se ha estudiado en la literatura de diseño de la organización. La OL sirve para prepararse y responder a emergencias.

Introducción

En todo el mundo, muchas organizaciones y sus colaboradores han estado actuando e improvisando recientemente en respuesta a la pandemia COVID-19. Por ejemplo, ante la falta de mascarillas, respiradores artificiales o desinfectantes, varias organizaciones han transformado sus procesos de producción para suministrar dichos insumos y además generar negocio llenando sus líneas de manufactura cuya demanda ha caído en forma importante. Estos son ejemplos de organización latente en respuesta a emergencias impredecible.

La imprevisibilidad de las respuestas a este tipo de situaciones de emergencia plantea desafíos fundamentalmente nuevos. Un desafío clave es la necesidad de responder de forma efectiva a la emergencia, aunque esto tiene un importante costo no contemplado e implica dedicar esfuerzos que de otra forma estarían enfocados en la generación de valor.

Organización latente

Organizar en respuesta a demandas específicas es una estrategia común en la industria: en lugar de la estrategia común de fabricación a acción, una empresa puede adoptar una llamada estrategia de producción a pedido, si su flexibilidad de surtido es baja. Otra forma generalizada de organización para la acción a la carta, es la estructura adoptada en muchas empresas de desarrollo de productos: para cada “orden” de diseño de nuevo producto recibido, un equipo de proyecto está compuesto por miembros de diversas disciplinas, dependiendo de la naturaleza de la asignación. En ambos ejemplos, la mayoría de los recursos, como las personas competentes y los equipos dedicados, están permanentemente disponibles, lo que permite una acción inmediata cuando llega un pedido. Además, en ambos casos la demanda es bastante fácil de predecir, y los picos de demanda se pueden manejar procesando órdenes secuencialmente y/o agregando capacidad (personal).

Muchas organizaciones también se basan en la organización temporal en proyectos. Estos equipos de proyectos o grupos de trabajo dedicados a menudo se configuran para abordar los desafíos estratégicos mediante el desarrollo de soluciones, como nuevos diseños de servicios o intervenciones de cambio organizacional. Normalmente, estos equipos de proyecto se forman seleccionando varios miembros del personal que, por un tiempo limitado, trabajan en el proyecto a tiempo completo o parcial.

Sin embargo, hay situaciones urgentes en las que las organizaciones y sus equipos deben responder de inmediato. Por ejemplo, los equipos de respuesta a emergencias pueden actuar rápidamente para proporcionar servicios de primeros auxilios y otros servicios en los lugares de emergencia altamente impredecibles como accidentes o inundaciones. La alta imprevisibilidad y la baja frecuencia (relativa) de estas emergencias plantean desafíos fundamentalmente nuevos. Los costos derivados de los recursos permanentes totalmente dedicados a las unidades de respuesta de emergencia son prohibitivos, mientras que la adquisición ad hoc y la organización de los recursos necesarios (en respuesta a una emergencia inmediata) tiende a resultar bastante ineficaz.

Otros ejemplos de organización latente incluyen unidades de respuesta de emergencia como brigadas de bomberos (voluntarias) y policías antidisturbios. La principal desventaja son los (normalmente) costos prohibitivos de estos recursos derivados de largos períodos de inactividad. El camino intermedio entre estos dos extremos es prepararse para responder a emergencias (externas) en forma de una organización latente (OL)

Latencia en los estudios de organización

Un objeto o proceso latente es aquel que existe, pero no es (todavía) manifiesto. Por lo tanto, la latencia es un proceso/objeto silencioso que se puede activar como una realidad. En ingeniería, la latencia se refiere al tiempo entre una causa y un efecto en los sistemas físicos, por ejemplo, el tiempo entre el envío de una señal y su recepción: aquí, la causa (es decir, el envío) desencadena inmediatamente un proceso en el sistema, pero el efecto aún no se manifiesta para el receptor. En biología y medicina, la latencia se refiere al tiempo de incubación; por ejemplo, el retraso entre una infección y los primeros síntomas observados, o el tiempo entre tomar un medicamento en particular y percibir sus efectos. La latencia en el campo de los sistemas de información se refiere al tiempo que se necesita para recuperar los datos necesarios. Una empresa de latencia cero es aquella en la que un evento empresarial, registrado en algún lugar de la empresa, desencadena acciones apropiadas en toda la empresa sin ningún retraso sustancial. Por lo tanto, los sistemas de respaldo, utilizados por los hospitales para una respuesta rápida a las fallas de energía, pueden considerarse sistemas latentes.

La latencia organizacional puede referirse a cualquier rol, rutina, servicio, organización y redes existentes, pero no manifiestas.

Organización latente definida

Un ejemplo de organización latente es la respuesta de varias empresas a situaciones de emergencia como el huracán Katrina y la actual crisis COVID-19. En estas situaciones de emergencia, algunas empresas desempeñan diferentes funciones para el bien común, además de adaptar sus actividades comerciales normales. Por ejemplo, en la reciente crisis COVID, muchas organizaciones han tenido que adaptar sus estructuras organizacionales y en muchos casos su modelo operativo para poder seguir ofreciendo un servicio de valor a la sociedad. Por ejemplo, los supermercados ofreciendo llevar los productos a domicilio, las medidas implementadas por todo comercio y banca para recibir clientes, y en toda operación de manufactura para que las personas trabajen de forma segura. Estas empresas deben activar así configuraciones alternativas de actores y recursos dentro de su organización, para generar operaciones temporales que difieren fundamentalmente de su negocio habitual. En consecuencia, definimos la  organización latente como la participación de recursos y capacidades que permanecen inactivas en el contexto del dominio de tarea regular de las organizaciones, hasta que se activan por una situación de emergencia o crisis (el dominio no común). Los recursos y capacidades incluyen (personas con) habilidades profesionales, rutinas, redes organizativas y otros recursos y capacidades.

La definición de OL abarca tres elementos específicos que sirven para capturar el fenómeno de latencia y demarcar sus límites. En primer lugar, mientras que la organización latente no está activa en el contexto de la organización, se manifiesta al activarse como consecuencia de una emergencia. Por ejemplo, algunos hoteles durante Katrina pasaron a una nueva política de aceptar sólo huéspedes varados y demostrar “ayuda de diferentes tipos para la pérdida de propiedad y posesiones personales de los empleados.

En segundo lugar, OL sirve para cambiar del dominio de tarea común hacia el dominio de lo no común. Por ejemplo, en 2020 muchos hospitales de Europa fueron sorprendidos por las grandes cantidades de pacientes infectados por COVID que entraron en sus unidades de cuidados intensivos, obligándolos a aumentar la capacidad de CI y trasladar el personal y otros recursos de otras unidades.

Tercero y finalmente, OL se activa por cualquier emergencia o crisis impredecible que no se pueda abordar dentro del dominio común.. Lo que se exige, por ejemplo, a los equipos de respuesta a emergencias se desconoce de antemano. Esto sólo se vuelve claro cuando llegan al lugar, por ejemplo, el accidente de tren o el vecindario inundado. Este mecanismo de activación casi por definición viene con un alto sentido de urgencia y tiene una duración desconocida (aunque limitada). Eventualmente, las personas involucradas volverán a sus operaciones normales una vez superada la crisis.

OL se establece típicamente cuando, por un lado, una respuesta de emergencia requiere recursos que son demasiado caros para permanecer inactivos durante el estado latente debido a su magnitud o especificidad, mientras que por otro lado, cualquier activación de estos recursos debe ser rápida y (casi) inmediatamente eficaz. Por ejemplo, la mayoría de los bomberos en las ciudades involucran a profesionales empleados a tiempo completo, mientras que en el campo se tiende a utilizar la organización latente en forma de brigadas de bomberos voluntarios que sólo se activan en caso de una emergencia. En el campo, los incendios son demasiado infrecuentes para justificar una organización de extinción de incendios totalmente dedicada, lo que implica que los voluntarios necesitan ser entrenados para permitir su despliegue (casi) inmediatamente efectivo en respuesta a incendios u otras emergencias.

Activación

OL se establece para limitar el tiempo necesario para adquirir y movilizar los recursos necesarios. Por lo tanto, necesita tener un sistema de gestión adecuado en su lugar (casi) inmediatamente después de la activación. En ese momento, la unidad (por ejemplo, bomberos) se vuelve rápidamente efectiva y genera nuevas experiencias como plataforma para el aprendizaje y la profesionalización. En el estado inactivo de LO, sus principales recursos están incrustados en una o más organizaciones designadas. Cuando la OL está inactiva, las organizaciones host utilizan estos recursos humanos para sus propios fines.

Ejemplo: organización latente en preparación de emergencia

La respuesta de emergencia al huracán Katrina ilustra las razones para establecer una organización latente para la preparación de emergencia. Katrina, un huracán de categoría 3 con velocidades de viento de hasta 200 km/h, combinado con marejadas de hasta 5 m, pasó al sureste de Nueva Orleans en agosto de 2005.  Más de 20 diques y muros de inundación fueron violados, y más del 80% de Nueva Orleans se inundó. Casi el 90% de todos los residentes de Nueva Orleans fueron evacuados antes de que llegara Katrina, pero todavía causó más de 1400 muertes y un daño de alrededor de 70 mil millones de dólares.

Después, la respuesta de emergencia de Katrina fue muy criticada se dijo que los organismos de respuesta carecían de calificaciones y capacitación adecuadas, y que los recursos de la Agencia Federal para el Manejo de Emergencias no estaban adecuadamente desplegados.

El desastre de Katrina desencadenó mejoras significativas. Muchas de estas mejoras han sido la organización de sistemas formales de comunicación y control, como el Plan Nacional de Respuesta, el Sistema Nacional de Gestión de Incidentes y el Sistema de Comando de Incidentes.  

En el mundo del diseño de organizaciones nuestra atención está enfocada en definir para la estabilidad y la certidumbre. El COVIDy otras emergencias nos llevan a poner la mirada en otras formas de organización poco atendidas como la OL y que son tan relevantes como el diseño tradicional. En el futuro habremos de dar relevancia a este tipo de organización de tal forma que debemos asegurarnos de que nuestras organizaciones latentes estén tan bien diseñadas como nuestras estructuras regulares para garantizar que nuestros negocios e instituciones pueden responder razonablemente ante situaciones de crisis y mitigar los daños que estas pueden ocasionar.

Si las prácticas de OL están plenamente desarrolladas, los profesionales involucrados están comprometidos con estas prácticas. Es decir, han sido capacitados en acción, y procedimientos de gestión y comunicación, lo que resulta en una sólida internalización de los mismos. Esto permite a estos profesionales no sólo seguir los procedimientos, sino también actuar por iniciativa propia e improvisar cuando surge la necesidad de hacerlo. Además, OL puede ser desarrollado para ser “relacionable” en el sentido de ser capaz de trabajar con otros.

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Que es la “Organización Latente” y su relevancia para responder a las crisis como la actual pandemia
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Una y otra vez, muchas organizaciones y sus miembros deben responder a catástrofes inesperadas como huracanes, terremotos y más recientemente y de escala global pandemias de virus como el COVID-19). Como resultado, algunas organizaciones permiten a sus empleados responder a emergencias externas participando en acciones de respuesta por un tiempo limitado, como en el caso de los equipos de respuesta a emergencias.
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Oscar Alvarado | Partner

Leader of our Talent Management, Agile Organizational Design and Business Development practices. 25 years of experience in executive organizational positions, including Director of Leadership Development at GE and CHRO at Grupo Cuprum. Senior Executive Coach by Newfield Consulting, has several certifications: two IPADE programs, certified in Immunity to Change with Robert Keagan, two certifications with Human Synergistics and one with CEO. Former president of ERIAC.

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